Reclutamiento y selección por competencias: empresas familiares del
Estado de Coahuila
A Competence‐Based
Approach to Recruitment and Selection:
family businesses in the State of
Coahuila
Gabriel
Aguilera Mancilla
Universidad Autónoma de Coahuila (México)
gabo76mancilla@hotmail.com
Juan Jesús Nahuat Arreguín
Universidad Autónoma de Coahuila (México)
jna.2009@gmail.com
Orlando
Daniel Badillo Morales
Universidad Autónoma de Coahuila (México)
daro.mrls@hotmail.com
Recibido: Mayo, 2019
Aceptado: Junio, 2019
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es proponer
una Gestión por competencias para el reclutamiento y selección de personal en
las empresas familiares. La Gestión que se propone está formada por las
opiniones extraídas de ejecutivos de las empresas familiares de la región
centro del Estado de Coahuila, conformando un instrumento de investigación
robusto y dinámico, aplicado a resultados objetivamente medibles. El
complemento empírico se logra mediante la elaboración e implantación de un
sistema integral de competencias, que consta de veintinueve unidades
verificadas en una empresa piloto, obteniendo la evidencia necesaria a través
de resultados.
Palabras clave: Empresa familiar, Reclutamiento, selección,
competencias.
Código Jel: M12, M51.
ABSTRACT
The objective of this research is to
propose Management by competencies for the recruitment and selection of
personnel in family businesses. The Management that is proposed is formed by
the opinions drawn from executives of family businesses in the central region
of the State of Coahuila, forming a robust and dynamic research instrument
applied to objectively measurable results. The empirical complement is achieved
through the elaboration and implementation of a comprehensive competency
system, which consists of twenty-nine verified units in a pilot company,
obtaining the necessary evidence through results.
Keywords: Family business, Recruitment, selection,
competencies.
Jel Code: M12, M51.
INTRODUCCIÓN
Recursos Humanos es objeto de nuevas exigencias
del entorno externo e interno en que se desarrolla, por lo que se ha visto en
la necesidad de cambiar sus prioridades, entre las cuales se mencionan que: los
empleados deben ser competitivos, el área debe ser absolutamente profesional, sus
mediciones se hacen en función a resultados financieros, se debe crear valoren
lugar de reducir costos y se debe crear compromisos para evitar vigilar al
personal (Alles, 2013).
Tanto las economías más ricas como las más pobres
cuentan con un conjunto de empresas familiares. En muchos países del mundo,
estas empresas constituyen la mayoría de las unidades empresariales existentes.
La abundancia, perdurabilidad y éxito relativo de esta forma organizacional, ha
atraído la atención de investigadores de diferentes disciplinas (Dunn, 1995; Litz,1995; Donckels y Lambrecht, 1999; Bird et al., 2002; Gonçalves, 2000; Cortés,
García y Ramón, 2006; Romero, 2006; Navarro, 2008; Gómez-Betancourt et al., 2012; Silveira-Pérez,
Cabeza-Pullés y Fernández-Pérez, 2016).
En palabras de Castillo (2009), los autores han
trabajado durante años pretendiendo caracterizarlas, establecer diferencias
entre éstas y las empresas no familiares, y/o desmitificar creencias
generalizadas acerca de su funcionamiento. Por lo que el modelo de competencias
será un medio eficaz de referencia de donde parta el modelo y desarrollo de un
modelo atracción-capacitación y desarrollo de la mentalidad del talento humano.
Es por ello que cuando se refiere al proceso
que se requiere para cubrir las vacantes que surgen en una organización, se habla
del proceso elemental para este fin: reclutamiento y selección de personal.
Este proceso permite que las empresas contraten al personal adecuado para
ocupar un puesto. En las empresas es imperante que dentro de la planeación
estratégica se incluya el reclutamiento y selección de personal, y en lo
consecuente la inducción, la capacitación, la promoción y la evaluación del
desempeño del personal.
Es fundamental para las empresas contar con el
personal apto para las funciones y actividades diarias. Es cada vez más
importante tener un capital humano fuerte para ser competitivos en un mercado
que cada vez se vuelve más exigente y cambiante.
De manera general, toda empresa requiere del
capital humano para subsistir, ya sea en forma de trabajo intelectual, físico,
afectivo y/o social. Dicho capital no emerge en una empresa, se requiere
atraerlo y a la vez conservarlo (Arias y Heredia, 2006). Antes de cubrir una
vacante de la organización, se debe encontrar a las personas que cumplan con
las características idóneas que la empresa necesita.
Sin embargo, las condiciones del mercado
laboral son cada vez más difíciles en México. Debido a los constantes cambios
estructurales, la forma como se reproducen e invierten los capitales, las
necesidades de abaratamiento de los costos de producción y la competencia en el
ámbito internacional que ha traído consigo la globalización, entre otras cosas
(Olave, 2011).
El capital humano representa el único potencial
que le queda a las empresas a la hora de diferenciarse, puesto que, al hablar
de la tecnología, esta es fácil de imitar. En un mundo donde cada vez se tiene
la necesidad de más conocimientos para trabajar y donde paulatinamente crece el
nivel de servicio a los clientes, las personas y su adecuada gestión suponen el
principal activo de las empresas y por ende su ventaja competitiva.
Si el capital humano contribuye al éxito o al
fracaso que pueda alcanzar una organización, entonces surge la necesidad de
poner una atención especial al proceso de reclutamiento y selección de personal.
Este proceso tiene como función principal dotar a la organización de personal
con alto potencial para ocupar un cargo específico dentro de las diferentes
vacantes en la organización. Así como
atender y superar aquellos desafíos que actualmente existen en el mercado
laboral debido a los constantes cambios tecnológicos, culturales, sociales; y por
a una economía cada vez más globalizada.
Las organizaciones se ven en la necesidad de
contar con un proceso más eficiente y eficaz que les permita estar a la
vanguardia, por lo cual se tiene la necesidad de pasar de un proceso
tradicional de reclutamiento y selección de personal, a un enfoque por
competencias.
Un enfoque por competencias garantiza
el desarrollo de ese personal que pasa a formar parte de la
organización, y permite que mejoren los indicadores, tanto de productividad como de competitividad. Esta
mejora se ve reflejada en la
efectividad, ante el hecho de incluir
personal más calificado. Esto último como consecuencia directa de que
las competencias son aquellas capacidades productivas que pasan a ser objetivas
dentro del contexto laboral, en donde se abarcan los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarias para un desempeño competente.
REVISION
LITERARIA
Empresa Familiar
Las empresas familiares no se limitan en tamaño: las
hay en grandes grupos empresariales; grandes empresas industriales y
comerciales especializadas; en negocios familiares de explotación agrícola y
agropecuaria; y en pequeñas y medianas empresas de cualquier sector económico (Romero,
2006; Castillo, 2009).
Croutsche y Ganidis (2008) mencionan, que su
concepción puede ser tan diversa como tantos autores traten sobre ella. Estos autores
(Croutsche y Ganidis, 2008) reconocen que esta heterogeneidad está relacionada
principalmente con la dificultad de llevar a cabo una delimitación de sus
fronteras que se relacionadas con tres elementos importantes, como lo son el
lazo familiar, el nivel de control y el tiempo de posesión de la empresa.
En este mismo sentido, Chua y Sharma (1999)
suponen que es insuficiente definir a una empresa familiar solamente por sus
componentes y reconocen que su diferencia es por su comportamiento. Así, la
visión de la empresa, la unión de intenciones de sus miembros para lograr esa
visión y el comportamiento encaminado a prolongar su posesión a través de
distintas generaciones de una misma familia explican de una manera más detallada
sus características distintivas en relación con las empresas no familiares.
Las empresas familiares afrontan el
desprestigio promovido por algunos eruditos de las ciencias de gestión, para
quienes este tipo de empresas son sinónimo de ineficiencia, falta de
racionalidad y de profesionalismo en el manejo del negocio (Fukuyama, 2003; Castillo, 2009). Sin embargo, Castillo (2009) señala que esto se contradice con los
resultados económicos sobresalientes que muchas alcanzan, y que los índices de
reconocimiento universal como el Standard & Poors 500, el Dow Jones y el
Fortune 500 dan testimonio (Croutsche y Ganidis, 2008; Hoffman, Hoelscher y
Sorenson, 2006; Lester y Cannella, 2006; Castillo,
2009).
Los factores de carácter familiar, empresarial
y de propiedad que contribuyen a explicar la continuidad de las empresas
familiares. Entre los factores de carácter familiar, se incluye la influencia de
las características de la relación familiar, como la fuerza de la relación en
términos de interdependencia, cohesión y adaptabilidad (Navarrete, 2008; Maciel,
2013; Quejada, Gutiérrez y Nelson, 2016).
Existen diversas definiciones sobre lo que es
una empresa familiar. Por lo que, para este artículo, cuando hablemos de la
empresa familiar, La definiremos como un negocio administrado y controlado por
los miembros de una o varias familias (Belasusteguigoita, 2010).
A pesar de la diversidad en las definiciones de empersa famiiar, se tienen bases
suficientes para proponer las siguientes características: las formas de
gobierno familiares, la conformación equipos de alta gerencia, la mayor
facilidad para realizar desinversiones y el grado de influencia familiar en el
negocio, inciden en la mayor o menor formación de habilidades al interior de
este tipo de organizaciones (Chrisman et al., 2005).
Es importante precisar las características que
identifican claramente a una empresa familiar. De acuerdo a Trevinyo-Rodríguez
(2010), para que una empresa pueda ser considerada como familiar, debe cumplir
puntualmente con cada uno de los siguientes requisitos:
Habbershon y Williams (1999) proponen el
término de familiness, para el
conjunto único de recursos que una empresa familiar tiene a causa de la
interacción de tres subsistemas: la familia, sus miembros individuales y el
negocio. De acuerdo con esta perspectiva, la investigación sobre el desempeño empresarial
se centra en identificar el familiness de la firma y evaluar su impacto en las
capacidades estratégicas propias (Castillo, 2009).
Rendón (2004), por su parte, propone un
análisis a partir del concepto de configuración organizacional. En este se agrupan
a las pequeñas empresas familiares en función de la organización de su trabajo
y del tipo de relaciones que establecen entre los individuos que las conforman,
principalmente cuando estos son miembros de la familia. De esta manera, Rendón
(2004) reconoce la existencia de configuraciones como la organizacional
unitaria, la simple, la departamental, la domiciliaria, la múltiple, la
autónoma o en red.
Un hito importante fue la aparición del modelo
de los tres círculos desarrollado en la tesis doctoral de John Davis en la Universidad
de Harvard en 1982 (Sharma et al.,
2007; Tàpies, 2011). Este modelo explica que en la empresa familiar interrelacionan tres
sistemas: la propiedad, la empresa y la familia (Tàpies,
2011).
En un artículo publicado en el año 2006, W.
Gibb Dyer explica el efecto de la familia sobre la empresa, plasmándose en una
serie de factores que contribuyen al mejor funcionamiento de la compañía. Estos
efectos positivos son: menores costos de agencia, debido a la alineación de
objetivos de los principales responsables y al mayor nivel de confianza porque se comparten
valores entre los miembros de la familia; ventajas relacionadas con el capital
humano, referidas a las ventajas de la familia en términos de habilidades
especiales, flexibilidad y motivación; ventajas para la formación de capital
social, debido a que la familia y la empresa son dos fuentes generadoras de
networking que se superponen para el beneficio de la empresa; ventajas en
términos de marca y reputación; ventajas en términos de capital psicológico y
financiero, ya que la familia puede tener activos de ambos tipos susceptibles
de ser usados para ayudar la empresa (Dyer, 2006).
El presente trabajo de investigación es en sí
mismo un primer acercamiento a conocer los modelos de reclutamiento y selección
por competencia que es aplicable a las medianas empresas familiares del sector
industrial de la región centro del Estado de Coahuila. Incluye la propuesta de
un modelo actualizado de contratación, capacitación, formación y desarrollo del
personal, basado en la gestión por competencias, que incluye los conocimientos,
las habilidades y las aptitudes, así como aquellos valores importantes a modo
de actividades para el recurso humano que conforma la empresa (Calderón y Naranjo, 2004; Alles, 2013).
La contratación reside en decidir si la persona a
seleccionar posee buenos conocimientos y experiencia adecuada en el puesto que
va a desarrollar continuamente (Salgado y Moscoso, 2008). Este tema, es abordado
por Arias (2015) y se presenta a continuación mediante un diagrama conceptual
del proceso de reclutamiento y selección de personal, referido al incremento
del desempeño (figura 1).
Figura 1
Diagrama conceptual del proceso de reclutamiento y selección de personal
Fuente: Arias (2015).
La presente investigación surge de la
problemática detectada en las empresas familiares, ante escenarios cada día más
competitivos y desafiantes, que demandan un proceso de reclutamiento y
selección de personal en lo que a la captación del personal se refiere, dado
que es precisamente el proceso de reclutamiento y selección de personal donde
se manifiesta la importancia de la calidad del recurso humano que será
primeramente para obtención directa de la efectividad de la empresa, frente a
un mercado laboral con múltiples aspectos a considerar.
Los administradores quieren tener éxito
económico. Para ello han de reclutar y seleccionar primero empleados capaces.
Luego, entrenarlos, liderarlos, gestionar su desempeño, crear un entorno de
trabajo atractivo y asegurarse que reciban un desarrollo adecuado. Todas estas
responsabilidades son muy importantes, pero todo ello no tendrá caso, si no se
da bien el primer paso.
Es por ello que el aporte de esta investigación
es en relación con la generación de un modelo de reclutamiento y selección por
competencias, que permita un mejor funcionamiento en un sistema integrado de
gestión de recursos humanos y que a la vez los procesos de selección puedan ser
diseñados estratégicamente.
La delimitación del alcance del presente
trabajo de investigación, se ha enfocado al término descrito de proponer
mediante la inclusión del aporte que ofrecen las competencias incluidas en el
modelo propuesto.
Las personas y las organizaciones no nacieron
juntas. Éstas últimas, escogen a las personas que desean tener como
colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren
trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Para que esta relación sea
posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades
de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una
relación (Chiavenato, 2011).
Para Chiavenato (2011), el reclutamiento es:
Un conjunto
de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar (pág. 117).
Llanos (2013) por su parte, considera que el
reclutamiento es:
El proceso
mediante el cual se capta candidatos potencialmente aptos y acordes con los
perfiles de puesto para ocupar las vacantes. Es la técnica que permite
suministrar a la organización los elementos humanos necesarios en momento
oportuno y calidad y cantidad requerida para mantener la homeostasis interna,
siendo ésta la base de la productividad y sinergia del sistema (pág. 87).
La finalidad del reclutamiento es conseguir un
grupo suficiente de candidatos que permita seleccionar a los empleados
calificados que se requieren. Así como contar con la cantidad de personal
disponible en el momento oportuno.
La importancia del proceso de reclutamiento es
evidente, toda vez que es un proceso en que a medida que mejor se lleve a cabo,
más y mejor será la calidad de los candidatos que se presentarán al jefe de la
vacante para poder llevar a cabo el proceso selectivo.
El proceso de reclutamiento permite encontrar
más y mejores candidatos; por lo que la capacidad de la empresa para la
atracción de buenos candidatos depende sin lugar a dudas del prestigio del que
cuenta la empresa en el mercado de trabajo en el cual participa activamente, el
atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, las condiciones de sueldos,
el ambiente de trabajo, entre otros.
También facilita una bolsa de trabajo actualizada y eficiente;
ya que sin el reclutamiento no podríamos contar con candidatos, que pudieran
ocupar las futuras vacantes que se vayan generando el futuro inmediato de la
empresa. El proceso de reclutamiento de personal, etapa que antecede al proceso
de selección, constituye sin lugar a dudas uno de pilares estratégicos en la
gestión de los recursos humanos que algunas empresas quisieran tener.
Las fuentes de reclutamiento son los “lugares”
en los cuales candidatos idóneos, pueden cubrir los puestos vacantes en la
organización. Estos “lugares” pueden encontrarse dentro de la empresa, por lo
que son denominados “fuentes internas”; o bien, las localizadas fuera de ella,
que son llamadas “fuentes externas”. Los
medios de reclutamiento son canales que comunican al mercado de recursos
humanos sobre las vacantes disponibles en el mercado de trabajo, tales como las
revistas, periódicos, internet y radio (Llanos, 2013).
El proceso de reclutamiento y selección del
personal es continuo. Reclutamineto y selección se interrelacionan entre sí
para favorecer la incorporación de personal competente y apto para la empresa y
que, en la actualidad, representa un estratégico para la realización de las
operaciones que lleva a cabo una empresa u organización. Esto conlleva elevar
los índices de productividad y/o los estándares de calidad para incorporarse al
mercado competitivo, buscando lograr una mayor efectividad, que le permita
mantenerse activo y vigente en el mercado.
Hernández (2012) refiere que la selección de
personal es un proceso que se hace necesario en las organizaciones toda vez que
la empresa requiere identificar competencias propias del personal que ingresa
en la empresa.
Figura 2
Los componentes de las
competencias
Fuente: Pereda y Berrocal (2014)
Modelo
de Gestión por competencias
En cuanto a Porret (2010), por su parte, define
el término de competencias como: “una actuación ‘profesional’ o competente por
el ‘buen hacer’, dejando atrás, la inclinación por cumplir única y
estrictamente con lo que está previsto en las normas” (pág. 426). De acuerdo a
Pereda y Berrocal (2014), las competencias se componen (figura 2) de la
siguiente manera:
SABER. Todo trabajador para tener buenos o excelentes
resultados en su actividad laboral, necesita poseer los conocimientos que exige
su trabajo; esto es, necesita saber.
SABER
HACER. Sin embargo, el poseer
los conocimientos para realizar las actividades del puesto, no garantiza
alcanzar la eficacia y eficiencia en su trabajo. Para lograr esto, es necesario
que el trabajador aplique los conocimientos a los problemas cotidianos, y posea
las habilidades y las destrezas necesarias, por ello, la persona debe saber
hacer.
SABER
ESTAR. Además de los
conocimientos, las habilidades y las destrezas necesarias para desempeñar el
trabajo con eficiencia, el trabajador al desarrollar su actividad debe
adaptarse a la cultura y normas organizacionales. Lo que se plantea aquí está
relacionado con las actitudes, los valores y los intereses que se van a
reflejar en el saber estar de la persona.
QUERER
HACER. Aun con lo anterior, no
es suficiente para alcanzar la eficiencia en su trabajo, es necesario que,
además, la persona esté motivada para llevar a cabo los comportamientos
exigidos en su trabajo. En pocas palabras, se está hablando del querer hacer,
lo cual es indispensable para realizar cualquier comportamiento voluntario.
PODER
HACER. Este quinto aspecto no
forma parte de las competencias, pero es indispensable para que la persona
pueda llevar a cabo los comportamientos del puesto. Este aspecto se refiere a
los medios y recursos que exige la actividad, por lo que es indispensable el
poder hacer.
El aprendizaje que se da, sobre los elementos
de las competencias, nos permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de cada
persona, pudiendo con ello actuar de forma adecuada, para reforzar sus puntos
fuertes y ayudarle a superar sus debilidades (Pereda y Berrocal, 2014).
Tabla 1
Variables de la investigación
Fuente: elaboración propia.
METODOLOGIA
Variables de estudio
Para la realización de esta investigación, las
características observables del fenómeno de estudio, son objeto de diversos
valores los cuales serán susceptibles de medirse mediante un instrumento. En la
siguiente tabla se muestra el listado de variables complejas y simples,
mediante las cuales se pretende efectuar una medición completa de los elementos
necesarios para la formulación y justificar desde el punto de vista operativo
el fenómeno de estudio (tabla 1).
La investigación a desarrollar aplica los métodos
necesarios para integrar una investigación mixta (Creswell, 2013). Está
conformada por la parte explicativa y la aplicativa, así como su implantación y
su validación, de los cuales se obtendrán resultados de las empresas
disponibles.
Población y muestra
Se consideró una población de aproximadamente
ciento ochenta empresas familiares, las cuales se ubican en la región centro
del Estado de Coahuila, y se procedió a realizar el cálculo para obtener una
muestra con la siguiente fórmula, utilizando los datos de la tabla 2 que se
muestra a continuación:
Valores para cálculo de la
muestra óptima de empresas
Fuente: Triola (2013).
Aplicando la fórmula para el cálculo de n óptima, se obtiene el siguiente
resultado:
ANÁLISIS
ESTADÍSTICO Y RESULTADOS
Para la realización de este análisis, se lleva
a cabo la lectura de un instrumento de medición, cuyos resultados se sustentan
en una base de datos, la cual está compuesta de cuarenta variables expresadas
en forma numérica, y que, para su proceso de aplicación, se consideraron a
cuarenta representantes de diez empresas familiares del centro del Estado de
Coahuila.
Los análisis a realizar fueron los siguientes:
Análisis de fiabilidad del instrumento (Triola,
2013)
De acuerdo a la prueba realizada tomando en
cuenta un instrumento de 40 reactivos, aplicado a cuarenta sujetos de las
empresas encuestadas, se obtuvo un alfa de cronbach de 0.937, utilizando el
software SPSS, versión 19, lo que muestra un instrumento altamente confiable (tabla
3).
Cálculo de confiabilidad del
instrumento, Alfa de Cronbach
Fuente: extraída del software SPSS,
versión 19.
Relevancia de las variables (Pérez, 2000)
Para esta prueba se utilizó el teorema de
límite central (Pérez, 2000), en la siguiente tabla se muestran los valores de
la media de las cuarenta variables: obteniendo las variables cuyas medias han
quedado ubicadas por encima del límite superior de normalidad (LI=3.815), (tabla
4).
Valores de la media de las
variables intervinientes
Fuente: valores tomados del cálculo con SPSS, versión
19.
Tabla 5
Variables significativas
Fuente: valores tomados del cálculo con SPSS, versión
19.
Se determinan las variables significativas que se
muestran en la tabla 5. De acuerdo con esta tabla, se enuncia la
importancia que da la empresa al estado de salud física del candidato, la
consideración de las características mentales del candidato, la búsqueda y
contratación deben de incluir niveles importantes de ética, así como las
evaluaciones psicométricas para la evaluación del candidato, aunado a la
importancia que la empresa, le da a las competencias laborales, en la búsqueda
y contratación del candidato, así como el aspecto de la mentalidad del
candidato, por lo que lo antes mencionado aporte hacia el mejoramiento de los
fines económicos y de la rentabilidad de la empresa, ya que las variables significativas: 5 (X= 3.925), 9
(X= 4.15), 20 (X= 4.1), 32 (X= 3.95), 33 (X= 3.95) y 36 (X= 3.95), de manera
particular se observa que la variable 33 aparece dando una validación importante a la Gestión por
competencias, propuesta como aportación original.
Análisis de frecuencia y porcentaje de las
opiniones emitidas (Triola, 2013)
De acuerdo al análisis efectuado se obtienen
los siguientes resultados (gráfica 1).
De acuerdo a la gráfica uno se observa en la escala de Likert utilizada:
el 43% existe totalmente, que corresponde a ciento cuatro opiniones registradas
(104/240), indica que el aprovechamiento de los aspectos intelectuales, éticos
y de trabajo aplicados mediante la Gestión por competencias del reclutamiento y
selección de personal, en beneficio de los objetivos de efectividad de la
empresa.
Así mismo, el 27% que representan sesenta y
cuatro opiniones (64/240), el concepto indicado es que existe de manera muy
frecuente; por otra parte, el 22% (52/240), indica que es existe medianamente,
el 5% (11/240) nos dice que existe de manera poco frecuente y solo el 4% que
corresponde a nueve opiniones (9/240), indica que existe de manera frecuente.
Gráfica 1
Aprovechamiento de los aspectos intelectuales, éticos y
de trabajo
Fuente: valores tomados del cálculo con SPSS, versión 19.
Es importante destacar que el porcentaje mayor
de las opiniones 92% (suma de las tres más altas categorías) indica que el
comportamiento mediante la percepción expresada por las empresas encuestadas,
existe con una frecuencia alta. Por otra parte, con respecto al grado de
importancia que le da la empresa, a las competencias, en la búsqueda y
contratación del candidato, que se plantea con el comportamiento de la variable
treinta y tres, como se indica (tabla 6).
Ocurrencia de la variable significativa
número 33
Importancia que le da la
empresa, a las competencias, en la búsqueda y contratación del candidato
Fuente:
valores tomados del cálculo con SPSS, versión 19.
Es relevante indicar mediante las opiniones
expresadas por los empresarios de la mediana empresa familiar de la región
centro del Estado de Coahuila, que existe una interacción total (100%) en
cuanto a que sus empresas, cuenten con un sistema de Gestión por competencias
para la reclutamiento y selección de su personal.
Correlación de Pearson (Suárez, 2014)
Las variables que muestran correlación es una
manera de indicar como estas comparten información y variabilidad en relación
con el proceso de reclutamiento y selección de personal, abordando el modelo
propuesto por competencias. Se toma en cuenta en la tabla siguiente, bajo el
criterio para considerar los valores a partir de r= 0.7 a 0.89 cómo correlación
positiva alta (Suárez, 2014), (tabla 7).
Datos de correlación
simplificada, bajo el criterio de indicar valores superiores a r=0.7
Fuente: valores tomados del cálculo con SPSS,
versión 19.
Observando la tabla anterior, donde se muestran
únicamente valores de correlación superiores a (r=0.7), con respecto al aspecto
intelectual (Var.indep.2), se presenta una correlación alta (r=0.790) con
respecto al tema de las competencias (Var.dep.34), el cual es un aspecto
importante en relación con la aportación original con respecto a este trabajo;
en lo que se refiere al aspecto ético del candidato (Var.Indep.3).
También guarda una relación correlativa alta
(r=0.775) en relación a la disposición hacia los aspectos de la innovación y la
influencia sindical (r=0.751) que en un momento determinado pueda tener el
candidato, estos enfoques que se presentan, pudieran presentarse debido a las
predilecciones personales del candidato, que se combinan para formar un perfil
especifico del mismo. Finalmente, en lo referente al aspecto relacional
(Var.Indep.4), que presenta el candidato, guarda también correlación alta
(r=0.738) con sus características socioeconómicas (Var.dep.36).
Es importante resaltar, como se ha encontrado,
la característica de relación alta, con el valor más alto, que presenta la
capacidad intelectual del candidato (r=790), con el modelo de competencias en
apoyo a la aportación original del presente trabajo. Para la realización de
estas pruebas se utilizó el paquete estadístico SSPS, versión 19. Aplicación
práctica en empresas, que tiene como objetivo identificar las causas que
promueven la gestión del reclutamiento y la selección del talento humano por
competencias.
CONCLUSIONES
En los últimos años, las organizaciones han
utilizado el término competencia para describir aquellas características
humanas que identifican los comportamientos de los empleados cuando realizan su
labor con alto desempeño.
Es por ello que la administración del proceso
de reclutamiento y la selección de personal, en lo relativo a la gestión por
competencias y a la necesidad observada a través de las experiencias de
recursos humanos por las nuevas exigencias que demanda el entorno en la
actualidad ha tenido que cambiar sus prioridades.
Entre estas se pueden mencionar las siguientes:
los empleados deben ser competitivos, que el área debe ser absolutamente
profesional, que sus mediciones se hacen en función a resultados económicos,
que no solamente consista en la reducción de costos, sino en la creación de
valor a través de fincar compromisos y no solo vigilar al personal.
Con base en el objetivo propuesto de rediseñar
la Gestión por Competencias para el proceso de reclutamiento y selección del
personal, que permita la obtención del personal más idóneo, como medio para
mejorar la efectividad del desempeño para la empresa familiar en la región
centro del estado de Coahuila, se obtuvo la información. Una vez obtenida la
información necesaria a través del proceso del presente trabajo este objetivo
se encuentra ampliamente enfocado y respaldado desde un análisis del problema
de estudio.
El sistema de gestión de recursos humanos
basado en competencias facilita la ejecución y efectividad de las técnicas de
administración, como son el reclutamiento y la selección de personal. El
enfoque para el reclutamiento por competencias combina los conocimientos (sé
hacer), experiencia (puedo hacer) y la actitud o motivación (quiero hacer).
Esta combinación de factores, se relacionan con la capacidad de una persona
para interactuar efectivamente con colegas y clientes y es de aplicación
general, tanto dentro como fuera del trabajo. Las competencias laborales marcan
en la empresa moderna una visión de calidad continua signada por desempeños
exitosos.
Las conclusiones sobre uso y aplicación de la
Gestión por competencias ofrecen los siguientes beneficios en relación con el
problema planteado en el presente estudio, las cuales son:
• Adaptación de los perfiles y/o descripciones
de puestos versus competencias específicas.
• Establecimiento de competencias para el
análisis de solicitudes de empleo personalizadas, con mayor información
específica para la empresa.
• Mejorando el proceso de entrevista con base
en criterios de competencias.
• Elaboración de manual de políticas de
contratación basado en competencias.
• Presentando un modelo de Gestión por
competencias, en favor de la efectividad de la empresa.
La Gestión por competencias para el
reclutamiento y selección de personal, facilita la obtención de candidatos de
mayor nivel, para mantener una organización productiva es contratar a personas
de alta calidad. La buena selección de profesionales aporta numerosas ventajas
al gerente y a la organización.
Del mismo modo, la empresa manifiesta la gran
importancia al proceso de reclutamiento y selección, al estatus económico, a
las características personales, a la habilidad y experiencia de liderazgo y a
la mentalidad positiva del candidato. En lo referente a los mecanismos del
proceso de reclutamiento y selección, también da valor a las evaluaciones
psicométricas, a lo positivo que puede tener la contratación de familiares, y a
las tendencias hacia la comunicación e innovación de sus procesos. Todas estas
características las aplica la empresa de manera tradicional y rutinaria dentro
de sus alcances, es por eso que se ofrecen elementos que busquen aportar y que ayuden a justificar la
implementación de la Gestión sistemática basada en competencias que complemente
y fortalezca este proceso.
Finalmente, la empresa da un considerable grado
de importancia a las competencias. De acuerdo al desarrollo de las opiniones
que ha expresado para este estudio sería de invaluable valor contar con un
sistema de Gestión documentado, como se pudo indicar en sus objetivos.
Por lo anterior, se indica como conclusión
final con base a la muestra manejada, que incluye diez empresas como muestra en
el presente estudio, la mejora en la aplicación, efectividad y desarrollo e
implementación del sistema de Gestión por competencias para el proceso de
reclutamiento y selección de personal basado en competencias, todo esto podrá
ser verificado una vez que se implementen los elementos totales para esta
Gestión propuesta.
REFERENCIAS
Alles, M. (2013). Dirección
estratégica de Recursos Humano: Gestión por competencias. Ciudad Autónoma
de Buenos Aires: Granica, 448 p.
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